新加坡国企改革启示：政企分开是“淡马锡”模式真谛

新加坡国企改革启示：政企分开是“淡马锡”模式真谛

　　新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它的主要特点是健全的董事会制度，分层递进的控制方式，完善的人员选聘机制，高超的国有资本发展战略。本质是政府控股，而企业则完完全全走向市场，也就是说做到了政企分开。淡马锡模式方向肯定是中国国企改革的方向，然而这种模式在我国能不能用，为什么暂时不能用，就值得深入研究了。其基本做法是：（一）政企分离，公司制运营。（二）国有资产经营。（三）董事会是最高决策与监督机构。
　　新加坡的经验集中于“淡马锡”，已到了“谈新必谈”的地步。
　　新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它的主要特点是健全的董事会制度，分层递进的控制方式，完善的人员选聘机制，高超的国有资本发展战略。本质是政府控股，而企业则完完全全走向市场，也就是说做到了政企分开。淡马锡模式方向肯定是中国国企改革的方向，然而这种模式在我国能不能用，为什么暂时不能用，就值得深入研究了。
　　所谓的淡马锡模式，是指淡马锡控股公司的经营方式。淡马锡控股是新加坡政府于1974年成立的投资公司，政府以控股方式直接管理23家国有企业，新加坡财政部拥有100%的股权。它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%。其基本做法是：
　　（一）政企分离，公司制运营。政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招募。
　　（二）国有资产经营。在国有资产经营方面，淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
　　（三）董事会是最高决策与监督机构。政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响。同时，政府通过董事会对淡马锡进行影响与控制，董事会向财政部负责，每年提交成绩单，如果业绩不好就会被改组，这在一定程度上体现了国家意志。
　　新加坡的国有企业改革值得我们借鉴的经验有：（1）高超的国有资本发展战略，国有资产公司化运作。在淡马锡，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是根据市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。（2）加强法制化管理。对国有资产管理的框架体系、方式、方法、国有资产在整个经济生活中的法律地位，尤其是国有资产管理机构的设置、职能，中央与地方管理机构之间、政府部门之间、政府部门与企业之间的责权关系等作出明确的法律规范。（3）在激励机制方面，淡马锡建立了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制，使得管理层的报酬和为股东创造的价值相一致，主要管理层成员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。（4）健全的风险防范和内部控制机制。淡马锡在内部建立了规范的审计制度和强有力的监督机制：首先，通过建立专门的审计委员会，不定期地对公司及下属公司进行审计。通过对项目进行事前、事中及事后的指导、监督和审计，把公司的主要风险处于有效的监控之中；其次，政府通过派遣董事和CEO加强对淡马锡关联企业的监督。（5）完善的人才选聘机制对于人才的选聘，淡马锡的基本原则是“任用最佳人选，确保决策过程透明，然后放手让公司自行运作”。淡马锡鼓励属下公司到新加坡以外去网罗最优秀的人才加入其管理层。为招聘国际一流人才，淡马锡和属下公司提供具有国际竞争力的薪酬来吸引高素质的管理人员与投资专家为他们效劳，在全球范围选择和培养有国际竞争能力的管理团队。
　　淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在30多年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。首先，是权力的过分集中。作为管理着新加坡近1/3资产的资本航母，对公司权力的不慎运用，带来的后果是不堪设想的。为了避免权力集中在一个人手上，并有利于董事会独立监督管理层，淡马锡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。董事的任期应少于六年，如此他们才不会丧失独立的立场。
　　新加坡淡马锡模式的真谛是政企分开，标志是董事会与职业经理人分开，也就是董事长与总经理分开。这点，正是中国国企改革前进中需要解决的问题。中国国有企业的董事长与总经理是捆在一起的，利益共分，是命运共同体，也非常容易形成内部人控制的现象，出了问题也一起出，一荣俱荣，一损俱损。还有一个问题是董事长更像官员，总经理则像董事长，中国缺少真正的职业经理人，也缺少真正的企业家。
　　新加坡是一个小型开放经济体，新加坡政府官员整体素质非常高、非常专业化。新加坡首任总理李光耀说过，“新加坡的理念是请最好的人，给他们最好的薪酬”。国有企业的管理者有权力、受尊重，同时薪酬又很好，这时候如果还想腐败，就要三思而后行，腐败的成本是非常高的。为什么新加坡国人对政府官员与国企高管的高薪认同和理解？因为他们很胜任，能干，有绩效，新加坡老百姓自然也很开明，宁可多付点钱，只要你能为国民做好服务，把企业经营得有绩效。显然，新加坡的经验是“功夫在诗外”，不在企业内部人的选拔，而在企业外的政府治理与人才培养环境。
　　管理国企要有非常好的政府治理、法制、公平竞争的环境，这方面新加坡做的基本到位，但新加坡的情况是比较特殊的，因为经济高度开放，市场竞争环境良好，国企数量也很少。由于国情不同，中国的国企改革要有条件地借鉴新加坡的国企改革经验，建立属于中国自己的“淡马锡模式”，还缺少这么多职业经理人，更缺乏人才培养、选拔和任用制度，缺少公平竞争的环境。
　　中国现在的国有企业数量庞大，市场竞争不充分，党政企关系也非常模糊。 所以，我们在国企改革的过程中要坚持有进有退、优进劣退、有所为有所不为的方针，不能一下子推开淡马锡模式。从大的方向看，对于国有资本应该退出的一般竞争性行业，我们可以借鉴淡马锡的做法，遵循市场化原则，通过股权的有序退出，实施产权制度创新层面的改革，引导和促进投资主体的多元化。此外，政府不应过多干涉企业的发展，而应让企业自主经营，确保企业拥有独立决策权。这将有利于企业进行市场化运作，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，及时应对市场变化做出战略调整，最终实现国有资产保值增值。再者，从企业内部改革说，完善董事会制度建设，形成规范的董事会治理结构，完善职业经理人制度，培养优秀的企业家队伍，尤其是董事长与总经理分开，可以在近两年以较大规模推行，这一刀必须切开。